INTERESES, OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA NEGOCIACION
Una vez evaluado y diagnosticado el conflicto
e identificado un objetivo general potencial para tratarlo o resolverlo
mediante la negociación, estará listo para preparar la interacción. Deberá ser capaz de entender algo sobre su
personalidad, estilo y temperamento, también obtendrá la habilidad de observar
las reglas para una comunicación efectiva y podrá detectar las diferencias
culturales.
TIPOS DE OBJETIVOS
Se identifican cuatro tipos de objetivos para alcanzar el GRIP con el
desafío de la negociación.
G representa las ganancias que desea.
R relación entre intereses y objetivos que pretende y que pueden estar
entrelazados en los asuntos de importancia.
I lo representa a usted en el problema o la transacción, es decir
necesidades y objetivos de autoestima y dignidad.
P representa el proceso, es decir, el objetivo en términos de la
naturaleza y el estilo del proceso que ha de usarse.
1. Aspiraciones de ganancia.- por lo común cuando se presenta un conflicto, las partes buscan
beneficios externos. Resultan útiles
pensar en ellos como aspiraciones de ganancia: intereses fundamentales y
tangibles que se buscan. Ejemplo de objetivos
G: completar un proyecto para una fecha específica, estar con una persona en
particular, vender algún bien con una cierta liquidez neta. Debe también
intentar reconocer los de la otra parte o partes en conflicto. En general las
personas no desean lo mismo. Debe
anticipar que los individuos valoraran y clasificaran sus intereses de manera
distinta.
2. Objetivos de relación.- son aquellos que se enfocan en el tipo de relación que se busca o se
procura mantener. Describen la
naturaleza y el valor que usted desea para la relación en particular y la
persona o personas específicas involucradas en el conflicto. Ejemplo: quizá anhela entablar una nueva
amistad o relación de negocios o continuar con una sin que se vea perjudicada.
Para distinguir los objetivos G y R se los
analiza así: conservar el trabajo puede ser un objetivo G y la calidad de la
relación seria uno R.
Los objetivos relacionales se reflejan en todos
los individuos involucrados en el conflicto.
A menudo los objetivos relacionales pasan por objetivos
G.
3. Objetivo Yo.- la percepción que tiene de usted mismo, autoestima, necesidades de ego
y temores estarán presentes, hasta cierto grado, en cada conflicto. Este objetivo puede estar estrechamente
vinculado con los de relación. Por
ejemplo: imaginemos que ha preparado un análisis exhaustivo y una recomendación
que quiere que sus colegas y su jefe adopten.
Si bien podría existir un objetivo G de obtener los resultados tangibles
previstos en su recomendación, probablemente también exista un Yo de ser visto
como inteligente y eficaz. Puede haber
un objetivo Yo de no querer ser considerado incompetente o deficiente de alguna
manera. Algunas veces permitimos que los
Yo desluzcan a los G, y esto puede pesarnos en el futuro.
4. Objetivos de proceso.- describen la forma en la que desea que proceda la interacción. El proceso incluye el enfoque (constructivo/destructivo),
el estilo (integral/distributivo), el estilo de comunicación, los
procedimientos y la voz o participación esperada y permitida por todas las
partes. La selección del procedimiento
apropiado se verá afectada por las personalidades involucradas, los objetivos
G, R, Yo y el contexto. Se debe
preguntar qué proceso funcionara con más efectividad para tratar o resolver
este conflicto en particular.
De muchas
maneras el proceso es importante para la interacción.
A veces, éste es más relevante que el resultado
tangible real. Un proceso percibido como
injusto por una de las partes puede provocar insatisfacción por un resultado
que, de otra forma, sería aceptable. “Los estudios sobre la justicia de éste
demuestran que las personas se inconforman más por lo que perciben como un
proceso injusto que por malos resultados obtenidos de lo que percibimos como
uno justo”.
El proceso puede
acentuar las diferencias de poder preexistentes o dispersar la autoridad. Empoderar a otros puede ser bueno para
generar creatividad así como para desarrollar apoyo y acuerdos.
EVALUACION Y CLASIFICACION DE
OBJETIVOS
Una vez que ha identificado los intereses y objetivos involucrados en
el conflicto, debe comenzar a evaluarlos y clasificarlos. Analícelos de forma severa. Asuma un enfoque sistémico. Estudie las interacciones entre ellos. Observe los objetivos subsidiarios y las
repercusiones interactivas de los que hay que alcanzar.
Este paso puede revelar que algunos objetivos son relativamente
insignificantes. Podrá determinar lo que
realmente desea, encontrar puntos en común y soluciones, y empezar a pensar de
manera creativa con vistas a una resolución.
Ejercicio:
A manera de práctica para identificar intereses y objetivos, piense en dos
de sus interacciones más recientes. Para
cada una, por separado, regrese al conflicto que origino la necesidad de
negociar y llegar a GRIP.
CAMBIO DE OBJETIVOS
Pueden variar durante o después de la negociación. Parte del cambio involucra nuestras percepciones
y determinación de insatisfacción psicológica.
Los objetivos cambian y surgen nuevos en respuesta a la información
reciente durante la interacción. Los
objetivos que se tenía originalmente podrían ser inalcanzables. La percepción de los objetivos de la otra
parte puede haber sido incorrecta.
Los siguientes incisos tienen como propósito presentarle la naturaleza
cambiante de ellos (objetivos).
-
Objetivos Prospecto
Tenemos cuando entramos en una negociación. Representan las intenciones específicas que
deseamos cumplir y que pueden comunicarse.
Ejercicio:
Identifique los objetivos prospecto de las dos
interacciones del ejercicio anterior.
También detecte cualquier nuevo que haya surgido durante la interacción
y la forma en la que cualquiera de los objetivos prospecto haya cambiado.
Evalué esos cambios relativos al resultado de la
negociación. Surgieron objetivos Yo y
provocaron que la dignidad dominara a los otros? La dignidad en cualquiera de
las partes causo deterioro en la interacción? Aparecieron objetivos Yo en
cualquier de las partes debido al proceso utilizado? Salieron objetivos G o R
imprevistos? La negociación no llego a un acuerdo? Qué intereses y objetivos son los principales
responsables de no llegar a un acuerdo?
-
Objetivos Retrospectivos
Son más complejos. Las personas tienen la necesidad de entender
su comportamiento y sus decisiones.
Podemos decirnos a nosotros mismos que lo que no conseguimos no era
importante después de todo o que lo que obtuvimos es mucho mejor.
El fenómeno de desarrollar objetivos
retrospectivos puede ayudarnos en interacciones futuras. Ejemplo: supongamos que usted determina de
forma retrospectiva que el proceso era mucho más importante de lo que pensó
prospectivamente. En su próxima
negociación con esa persona o en un contexto similar, usted puede aumentar el
valor relativo de sus objetivos P.
Los objetivos retrospectivos también pueden tener otro uso aparte de la
racionalización y la dignidad interna.
LOS OBJETIVOS Y SU ESTRATEGIA
DE NEGOCIACION
Identificar y clasificar sus objetivos, son las acciones necesarias
para desarrollar su plan o estrategia de negociación. Necesita llegar a GRIP antes de tomar su
decisión de evadir, tratar o resolver el conflicto. Llegar al GRIP le permite elegir si negociar
o no. Ejemplo: sus objetivos R en un
caso en particular son mucho más importantes que los G, tal vez elija no
negociar los asuntos G en absoluto.
Puede enfocar la negociación en los R.
Como un ejemplo, considere una ocasión en la que su mejor amigo hizo
algo que le desagrada muchísimo y usted reacciono creando un conflicto. Si es algo inusual y que posiblemente no
vuelva a ocurrir, su primera intención quizá sea curar los sentimientos
heridos.
Usted necesita su GRIP para saber lo que quiere. Antes de decidir cómo llegar ahí, ¡debe tener
claro a dónde quiere ir! Alcanzar el GRIP es un prerrequisito para encontrar
puntos en común necesarios para un resultado exitoso en una negociación. Identificar los intereses y objetivos
requiere cierta comprensión de la percepción y el poder.
COMO DESARROLLAR EL GRIP
Pensar en lo que usted y su contraparte desean en términos de los tipos
de objetivos discutidos, le ayudara a tener éxito en la negociación. Conocer los objetivos de su contraparte
requiere empatía y probablemente más reflexión de la que se necesita para
identificar los suyos.
LA COMPLEJIDAD DE LA
PERCEPCION
Se puede entender como el proceso de seleccionar, organizar e
interpretar los estímulos. Al percibir,
se crean lo que se llaman estructuras cognitivas, que pueden explicarse como
los mapas mentales que dan significado a la existencia e interacciones.
La percepción influye en las actitudes, creencias, objetivos y
decisiones. Cada uno fija objetivos y
toma acciones con base en lo que cree que es cierto. La percepción tiene el impacto de la visión
del mundo, las expectativas culturales y otras aprendidas, los sesgos y
perjuicios, los estilos de aprendizaje y cognitivos, y otras características de
la personalidad de cada individuo.
El concepto más importante que se debe tomar en cuenta al entender la
percepción de una persona es que tendemos a asumir que las estructuras
cognitivas de otros son como las propias.
Esta es la otra forma general en la que atribuimos procesos psicológicos
a otros seres humanos. Dicha tendencia
también puede crear errores en la percepción.
A menudo se hacen suposiciones e inferencias de que otros poseen los
mismos atributos y características que nosotros. Percibimos estados emocionales en otros, y
con frecuencia proyectamos esas características en los demás.
COMO APARECE LA ATRIBUCION EN
LA NEGOCIACION
Es útil hacer una pausa y considerar el uso de la atribución en un
contexto de negociación. Por ejemplo:
recibe una factura par aun proyecto de impresión y publicidad. La cantidad que debe pagar supera por mucho
lo que esperaba con base en el presupuesto asignado antes de iniciar el trabajo.
Si cometió el típico error de atribución, quizá tome una actitud hacia
los motivos de la otra persona o posiblemente hacia su credibilidad. Por ejemplo: pensar que el presupuesto se cotizó
más bajo, con toda intención, para conseguir el contrato. Es posible que tome las cosas a título
personal y piense que la persona cree que no refutara la factura.
Si alteramos un poco el ejemplo hipotético, veremos un ejemplo del
error fundamental desde el otro punto de vista.
Suponga que este proyecto fue su primera experiencia con esta persona,
no tendríamos ninguna referencia que le hiciera encontrar una consistencia
alta. El árbol de atribución pronosticaría
una atribución externa. Sin embargo, se
tiende a cometer el error fundamental y formar las mismas actitudes negativas
descritas en el ejemplo original.
COMO RECONOCER LAS DIFERENTES
PERCEPCIONES EN UNA NEGOCIACION
Percepción de uno mismo y los otros
Ejercicio 1.
Pídale a un conocido que comparta con usted su percepción de cada
aspecto de la personalidad discutido anteriormente. Haga lo mismo para la otra persona. Intente el experimento de nuevo con otras
personas. Observe si hay diferencias en
las percepciones de usted mismo y los otros.
También vea si las diferencias se ven afectadas por la cercanía que
tiene con cada persona con quien realice este ejercicio.
Ejercicio 2.
Cada persona toma un turno para decir tres aspectos sobre sí
misma. Dos de los enunciados deben ser
ciertos y el tercero, inventado. Los enunciados
deben describir rasgos que no sepan los otros participantes. La tarea para los demás en cada caso es
decidir cuál enunciado creen que es falso.
Después del juego, considerar lo que influyo las percepciones de los
otros sobre usted.
Conozca su proceso de percepción
Ejercicio 3.
1.
Durante cinco minutos, observe un
lugar que conozca bien. Utilice todos
sus sentidos, pero manténgase inanimado.
Escriba una descripción corta de lo que vio. Mire sin pensar en significados.
2.
Observe otra vez durante cinco
minutos en el mismo lugar, pero esta vez imagine que está aquí, en este
planeta, por primera vez. Escriba una descripción
corta de sus observaciones. De nuevo,
vea sin pensar en significados.
3.
Sus observaciones son distintas en
cada caso? Por qué sí o por qué no?
Este ejercicio debe demostrar el papel de la experiencia, del
aprendizaje previo, del contexto y del marco de referencia.